Si un equipo no trabaja bien en conjunto, es muy probable que cada persona contribuya a la dificultad de alguna manera. Las probabilidades de mejorar la dinámica del equipo de una manera significativa y sostenible serán mayores si todos, incluido el líder, aprenden a dominar tres capacidades fundamentales: autoconciencia interna, autoconciencia externa y personal.
Autoconciencia Interna:
La autoconciencia interna implica comprender sus sentimientos, creencias y valores: su narrativa interna. Cuando no nos entendemos a nosotros mismos, es más probable que sucumbamos al error fundamental de atribución de creer que los comportamientos de los demás son el resultado de una intención o carácter negativo («llegó tarde porque no le importa») y creer que nuestros propios comportamientos son causados por las circunstancias (“Llegué tarde por el tráfico”). Los compañeros de equipo con poca conciencia interna de sí mismos normalmente ven sus creencias y valores como «la verdad», en contraposición a lo que es cierto para ellos en función de sus sentimientos y experiencias pasadas. Pueden no reconocer que otros pueden tener perspectivas igualmente válidas.
Entonces, nos toca mirar hacia adentro, pensar en qué está pasando en mí para yo tener la reacción o el pensamiento que me viene a la mente. Haga una pausa y reflexione profundamente y hágase estas preguntas:
¿Qué emociones estoy experimentando?
¿Qué estoy asumiendo sobre otra persona o la situación?
¿Cuáles son los hechos frente a mis interpretaciones?
¿Cuáles son mis valores fundamentales y cómo podrían afectar mis reacciones?
Si se toma el tiempo para considerar sus respuestas y resiste el impulso de apresurarse a responder, puede aprender mucho sobre usted mismo, porque toma una actitud de conciencia antes del impulso por responder lo primero que le pasa por la cabeza.
Autoconciencia Externa:
La autoconciencia externa implica comprender cómo nuestras palabras y acciones impactan a los demás. La mayoría de los líderes y compañeros de equipo con los que trabajamos no tienen idea de cómo sus comportamientos están afectando a sus colegas. Como resultado, es difícil para ellos reconocer y aprovechar las fortalezas que los convierten en un compañero de equipo productivo, así como identificar y corregir comportamientos que impactan negativamente al equipo. Sin este conocimiento, no pueden mejorar.
Una forma de comenzar a desarrollar la autoconciencia externa es observar las reacciones de los demás durante las discusiones. ¿Alguien levantó la voz? ¿Deja de hablar? ¿Gesto? ¿Sentarse de la mesa? ¿Sonrisa? Puede recopilar información valiosa de esta manera. También debe tener en cuenta el hecho de que llegará a algunas conclusiones inexactas. En estas situaciones, recuerde que está interpretando por qué los colegas reaccionan de la manera en que lo hacen, y esas interpretaciones estarán influenciadas por sus creencias y experiencias personales. Prestar atención a su autoconciencia interna y considerar cómo llegó a sus conclusiones iniciales le ayudará.
Un enfoque más directo es pedir a los compañeros de equipo comentarios específicos y directos:
¿Qué estoy haciendo en las reuniones de equipo que sea útil?
¿Qué estoy haciendo que no sea útil?
Si pudieras cambiar una parte de cómo interactúo con el equipo, ¿cuál sería?
Usted quizás piense que esto haga que usted se vea vulnerable al equipo o débil, pero no es así, lo humaniza. Los humanos aceptamos errores y apreciamos cuando la gente hace el esfuerzo por mejorar una situación. Esto hace que más bien le reconozcan como valiente por tratar de mejor o cambiar una situación, así que no tema preguntar qué puede estar incomodando al equipo.
Autoconciencia Personal:
Cuando pensamos en la responsabilidad, normalmente pensamos en responsabilizar a los demás. Pero los líderes y compañeros de equipo más efectivos están más enfocados en hacerse responsables.
Al igual que la autoconciencia, esto suena fácil, aunque rara vez lo es. Cuando nos enfrentamos a un desafío o una incomodidad, muchos de nosotros hemos establecido patrones poco saludables: culpar o criticar a los demás, defendernos, fingir confusión o evitar el problema por completo.
Si un equipo no está trabajando bien en conjunto, es muy probable que todos los miembros del equipo contribuyan a la dificultad de alguna manera, y cada uno de ellos podría asumir la responsabilidad personal para hacer que el equipo sea más eficaz.
Para ser un líder o compañero de equipo responsable personalmente, debe seguir estos pasos:
- Reconoce cuando hay un problema. A veces, esta es la parte más difícil porque preferimos apartar la mirada o hablar de lo ocupados que estamos. Resista la tentación de hacerlo.
- Acepta que eres parte del problema. Estás contribuyendo absolutamente a la situación.
- Los problemas hay que asumirlos en Equipo: Quédese con él hasta que el problema esté completamente resuelto.
Tome Acción:
En la mayoría de los equipos, una respuesta típica a la frustración es «mi compañero de equipo es molesto». Pero cuando un líder o compañero de equipo eficaz se frustra, en su lugar, podría poner en práctica los consejos anteriores:
- Explore sus reacciones considerando sus emociones, creencias y valores, y preguntándose qué en ella está causando esta reacción (autoconciencia interna).
- Considere el impacto que puede tener en los demás mediante la observación o la indagación (autoconciencia externa).
- Evalúe cómo está contribuyendo a la situación y tome una decisión consciente sobre cómo reaccionar para mejorar los resultados del equipo (responsabilidad personal).
La mayoría de los equipos con los que trabajamos aprenden a operar de manera más eficaz mediante la construcción y el fortalecimiento de estas tres capacidades a lo largo del tiempo. Cambiar la forma en que procesamos la información y respondemos requiere no solo aprender estas nuevas habilidades, sino también demostrarlas el tiempo suficiente para formar nuevos hábitos. Los compañeros de equipo efectivos creen que, a veces, hay que ir lento para ir rápido. Invierten el tiempo y la energía necesarios para desarrollar estas habilidades fundamentales, de modo que puedan abordar mejor las difíciles oportunidades comerciales y los desafíos que enfrentan.
Extracto Tomando del Artículo: To Improve Your Team, First Work on Yourself, de Jennifer Porter en Harvard Business Review.
